亏了 8000 万之后，九木杂物社不忽悠你开卡了

📌 一句话摘要

本文深度剖析了晨光集团旗下新零售品牌九木杂物社在年亏损近 8000 万元后，取消争议性付费会员卡背后的深层原因，揭示了其在潮玩红海、定位模糊、母公司转型压力下的生存困境。

📝 详细摘要

文章以九木杂物社取消饱受诟病的 88 元付费会员卡（学霸卡）为切入点，深入分析了这一决策背后的商业逻辑。通过消费者案例、门店观察和母公司晨光集团的财报数据，文章指出，会员体系的调整不仅是应对消费者投诉，更是品牌在激烈市场竞争和自身定位迷失下的被动选择。九木杂物社曾依靠独家原创产品维持高客单价，但在潮玩大战中，其独家优势被稀释，被迫引入大量标品与名创优品、KKV 等对手竞争。同时，作为晨光集团向新零售转型的“桥头堡”，杂物社背负着品牌高端化、模式探索等多重任务，导致其既无法彻底转型为纯粹的潮玩渠道，又难以维持原有的精品调性，陷入“既要又要”的尴尬境地。文章最后指出，取消会员卡只是表象，杂物社的根本问题在于如何在红海市场中重新找到清晰的定位。

💡 主要观点

- 会员卡取消是定位迷失与竞争压力下的必然结果，而非单纯的服务改进。 九木杂物社曾以独家原创产品支撑高溢价，付费会员卡是筛选核心用户的手段。但随着潮玩标品大量引入，其独特性丧失，会员卡沦为变相价格战工具，侵蚀利润且引发消费者反感，调整是商业逻辑使然。

杂物社陷入“既要又要”的战略困境，背负母公司转型的沉重镣铐。 作为晨光集团“品牌升级的桥头堡”，杂物社需同时承担卖货、品牌露出、产品开发测试、消费者洞察等多重任务。这使其无法像名创优品一样专注低价规模，也无法像泡泡玛特一样专注高端潮玩，定位尴尬。

直营模式下的高成本扩张是巨额亏损的主因之一，且增长效率在下降。 杂物社门店多位于核心商圈，以直营为主，装修和租金成本高昂。尽管仍在以每年超 100 家的速度拓店，但营收增幅收窄，显示新店转化效率不高，热闹的门店景象背后是母公司持续的“供血”。

传统文具巨头的渠道优势在新时代被削弱，IP 和内容运营能力成为新门槛。 晨光过去的成功依赖于庞大的校边店加盟体系，但在学生减少、消费线上化的趋势下，这一优势减弱。如今制造门槛降低，真正的竞争力转向 IP 组织、内容运营和消费转化能力，这正是杂物社需要补课的地方。

💬 文章金句

- 当定位开始变得模糊，它不得不与名创优品、KKV、绿光等更多元、更平价的对手贴身肉搏。

• 潮玩进入杂物社之后，杂物社的会员结构逐渐被拉往另一个方向，从‘喜欢晨光设计的人’变成了‘想要低价买潮玩的人’。
• 它的‘中高端’定位，让它没法像名创优品那样先从低价做起，再一点点升咖；但它的高端又不够极致，远没有泡泡玛特、野兽派那种真正高客单价精品生意那么纯粹。
• 九木杂物社的热闹繁荣不是因为它已经赚明白了，而是因为晨光还在持续给它供血。
• 会员体系调整的只是表象。

📊 文章信息

AI 初评：87

来源：36氪

作者：36氪

分类：商业科技

语言：中文

阅读时间：24 分钟

字数：5934

标签： 新零售, 商业模式, 潮玩, 会员体系, 晨光集团

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