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The article reports that Anta brand CEO Xu Yang resigned due to massive losses from new store formats such as Super Anta, deeply analyzing the reasons for the failure of his store proliferation strategy and the deep-rooted dilemma of sluggish growth in Anta's main brand. 经 经济观察网
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7月15日，有消息显示，安踏品牌CEO徐阳将离职。安踏集团方面回应经济观察报称，为进一步推动安踏品牌的转型升级与业务发展，安踏集团执行董事、集团联席CEO赖世贤即日起将代理安踏品牌CEO一职，全面负责品牌日常经营与管理工作。原安踏品牌CEO徐阳因家庭原因辞任该职，集团已批准并将另有任用。安踏品牌既定的长期发展战略保持不变。安踏集团有完备的组织及业务管理体系，持续吸纳全球的优秀人才，赋能安踏品牌持续深耕大众运动，为消费者创造更大价值。
据接近安踏的知情人士透露，安踏品牌过去新开设的店型中，具有代表性的超级安踏和SV均亏损严重。尤其是超级安踏，因业绩持续亏损，安踏集团管理层对此极为不满。
安踏门店裂变
2023年，徐阳从始祖鸟大中华区总经理调任安踏品牌CEO，在此之前，他执掌始祖鸟近4年时间，将始祖鸟改造为全直营体系，并明确了其运动奢侈品的定位，始祖鸟的平均店效被其从400万元带升至3000万元。而将时针再往前拨，自2006年加入安踏集团，徐阳分别担任安踏品牌管理中心总监、篮球事业部总经理，可以说，其职业生涯与安踏品牌深度绑定。
回归安踏品牌、全面接手的这两年，徐阳在安踏品牌身上开展了多种尝试，很多人说他在做一场超级零售的实验。
徐阳曾在采访中称自己是“体制内的坏小孩”。因为近二十年在安踏体系内的浸润，使他对这家公司的体制足够了解，但他不愿意墨守成规，想要打破那些可能阻碍发展的桎梏。
一回归，徐阳便开始了大刀阔斧的变革，一方面将安踏“变小”，另一方面抬升品牌调性。
首先，线下门店裂变，新增五种店型：竞技场级旗舰店，聚焦菁英户外的冠军店，主打运动潮流的SV，提供全品类一站式体验的超级安踏以及安踏0碳使命店。
其中，徐阳对超级安踏寄予厚望。他认为，超级安踏一旦跑通，将成为行业里的一颗重磅炸弹，颠覆整个行业。无论是从产品结构、销售模式还是零售场景来看，超级安踏都是一个新物种。它改变了传统的季度订货会模式，通过全直营模式与供应链效率变革打造极致性价比，并且产品实现了全品类、全年龄段的多维覆盖。
其次，通过SV拉升安踏品牌的调性和价格段。SV由知名设计师周世杰操刀，主打潮流、设计和稀缺性。周世杰是国内运动潮流领域极具影响力的设计师，曾担任李宁韦德系列首席设计师，主导设计了“悟道”系列及韦德之道等多款经典产品，2018年纽约时装周上“悟道”系列的亮相让他名声大噪。2023年加入安踏后，他出任SV项目主理人。此后，SV开进了SKP、IFS等顶级商圈。
徐阳是希望通过多重店型匹配不同的细分人群，他认为，只有品牌切得足够细，以此反推组织、商品，才能成功把消费者锁得更牢，组织变小的真正意义就是把消费者锁得更精准。
受众认知变得模糊
过去一年，不少消费者发现，同一家商场拥有四五个不同的安踏门店：负一楼有安踏冠军店，二楼有超级安踏和SV，五楼还有传统的安踏专卖店。
店型细分了，但消费者的疑惑也增加了：这些店到底有什么区别？
上述知情人士认为，安踏最根本的问题在于产品，现有产品缺乏足够的差异化来支撑不同店型的定位区隔。超级安踏作为超千平方米的大店，需要海量SKU来填充，但安踏品牌自身的爆品有限。同时，在羽毛球、游泳等运动配件类产品上，品牌亦不具备明显的市场优势，产品矩阵难以形成有效支撑。
SV的问题则更为典型，该知情人士指出，该渠道内所售产品并未与安踏原有货品形成明显的差异化区隔，亦未推出具备市场号召力的爆款单品。
而直营本身又是高成本投入。超级安踏集合了成人线和儿童线的产品。上述知情人士指出，安踏品牌体系内的成人和儿童经销商是分开的，因此超级安踏在线下开设新店时，没有合适的经销商可以接手，品牌方只能采取直营模式，面临高昂的硬性成本。
直营模式的核心在于商品周转效率。若周转保持健康，品牌在运营层面尚有较大腾挪空间。但如果新店型经营不顺，就会加重库存压力，各种问题就会接踵而至。
2025年，安踏集团整体库存金额增加约13%，库存周转天数为137天，比前一年增加14天。
优他投资创始人、品牌专家杨大筠认为，安踏主品牌的价值深度还不够。这时进行品牌延伸以扩大其覆盖的消费群体，反而会稀释品牌价值。由此带来的问题是，消费者对衍生出来的各种新店型兴趣并不浓厚，而且还会模糊对原有品牌的认知。
实际上，安踏品牌新店型的亏损并非秘密。一般而言，新门店在早期投入阶段亏损是常有之事。
去年，徐阳在接受《中国企业家》采访时也曾坦言：“到目前为止一年多了，我还从来没有完成过销售指标，永远差几个点。”他说，新门店形态需要投入更多精力，折腾来折腾去也不过千万体量——这笔账算不过来。因此安踏之前也有过一些新尝试，但最终都没做成，就是因为亏损严重、难以承受，最后只能回到大货销售的老路上。有概念容易，开店也容易，但在很难的时候还坚持下去，是最难的。首先一定要允许它亏损，忍受它亏损，同时还要保证它的资源，这些都是“一把手”才能做到的。
但安踏集团等不到这些新店型在徐阳时代迎来盈利的那天了。
基本盘的焦虑
“安踏太大了，我希望把安踏做小。”2025年2月，徐阳在接受《中国企业家》采访时曾表示，希望以更灵活的方式应对市场变化。
安踏的确很大，2025年，安踏集团营收站上800亿营收的新高点，安踏品牌依然以347.5亿元的营收占据着集团超过40%的大盘。
过去几年，安踏品牌最为宏大的变革当属DTC（直面消费者）改革。
2020年，安踏主品牌启动DTC转型，将经销模式的门店大规模收归自营。安踏方面认为，此举有助于品牌更贴近消费者，实现对市场需求更为精准的洞察与响应。截至2025年，安踏主品牌来自DTC渠道的营收占比已达53.8%。
2021年，安踏品牌营收实现超过50%的增长，此后三年仍保持近两位数的增速。上述知情人士指出，安踏品牌营收大幅提升的一个重要原因在于结算方式的转变，经销门店转直营后，销售收入由原来的批发价结算变为零售价结算，后者显著高于前者。但随着收编进程到达一定阶段，进程放缓，营收增速便开始回落。
2024年，安踏品牌经营利润增速仅为4.5%，显著低于10.6%的营收增速；2025年，经营利润增速进一步下滑至2.5%，同期的营收增速也仅有3.7%。主品牌增长乏力态势明显。
3.7%的营收增速，放在安踏集团内部来看，与迪桑特、可隆等高增长的“其他品牌”形成反差。
杨大筠认为，安踏主品牌是整个集团业务的载体和根基。现在的问题在于，始祖鸟、迪桑特等品牌的业绩增速远超主品牌。如果主品牌被其他品牌盖过，将对集团未来的综合竞争力产生负面影响。
安踏品牌此前已经开始调整。据界面新闻报道，安踏SV事业部已整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。与此同时，门店已经在收缩，安踏2025年中期报告显示SV门店数量为62家，而截至2026年6月，已缩减至约41家。并且，超级安踏也将在2026年结束快速拓店，此前的规划是2025年开设160家，截至今年6月实际规模约为120家。安踏集团方面指出，两个店型均进入“精细化运营”阶段。
一位长期追踪、观察安踏集团的市场人士指出，“追求增长”就是安踏的风格，这没有错，但也意味着它对试错和亏损的容忍度有限。他以安踏与张雪机车的联名为例：安踏在与张雪机车联名后，面对如此巨大的流量，理论上可以沉下心来研发赛车鞋，以更精准地匹配张雪机车的受众群体，但安踏将联名印在了跑鞋上，本质仍是变现式思维。
此前，安踏与张雪机车的联名款曾被大量网友质疑“割韭菜”，因张雪机车自家品牌的周边POLO衫售价仅108元，而安踏联名款短袖的定价则高达299元。
去年，徐阳曾在采访中表示，安踏品牌的增量来自于品牌向上、价格向下、市场向外。他同时喊出，3年内，安踏品牌要在中国市场超越耐克。彼时，安踏品牌2024年的营收为335.22亿元，而耐克大中华区2024财年（2023年6月1日至2024年5月31日）的营收约540亿元。
（作者 叶心冉）
（作者 叶心冉）