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The article points out that the root cause of global collaboration failure lies in adjustable trust and synergy factors, rather than friction amplifiers such as time zones, language, and national culture that are difficult to change. 
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原创 HBR-China 2026-07-30 08:00 北京
影响全球协作的因素有哪些？
全球化业务开展难度天然高于本土业务。但优秀管理者会把跨国协作视作一套可以主动设计的系统，而非只能被动忍受的难题。依靠本文的思路搭建的组织，决策效率更高、维系内部协作的成本更低，能够在竞争对手提速布局的市场中抢占先机。国别文化只会影响跨区域协作的感受；而运营机制设计，决定协作最终能否取得成功。
美国一家财富百强企业的资深战略高管最近向我提出一个问题，全球各地管理者经常会问到类似疑问。他麾下的亚洲团队业绩表现不俗，但他留意到，公司战略极少诞生于亚洲地区，亚洲团队产出的创新成果，也很难回流、融入企业全球战略体系。当下大量颠覆性创新都源自亚洲，这无疑是一大错失的机遇。受这一趋势触动，他问道：“难道亚洲区域的团队，总是难以主动发声表达观点吗？”
这个问题问得很诚恳，甚至可以说他对此颇有了解。背后暗含一种普遍认知：亚洲团队大多成长于偏好间接沟通的文化环境。然而，在对比这家企业总部与其规模最大的亚洲团队后，我和他发现，数据呈现出截然不同的真相：协作失效的根源在于制度机制层面，而非文化。
当然，文化是一个因素。对许多亚洲团队来说，跨越层级畅所欲言并非自然而然的事情。但文化既不是全部原因，也不是主要的解决方法。真正的症结来自多项机制层面因素。我和同事们在多年的跨地域研究中发现了这些因素。这些研究包括全球协作指数调查、数百小时的领导力访谈，以及与十家全球公司（均为财富 500 强至财富 10 强企业，或正在走向全球的中国科技巨头）进行的一系列研讨会。
我们的相关研究重点聚焦美国与中国——全球地理距离、文化差异、语言隔阂最突出的两大市场，同时研究范围也覆盖印度、墨西哥、东南亚、东亚及西欧。项目启动之初，我们原本预想，文化会是全球协作受阻的首要原因，事实却并非如此。研究表明，七大要素决定跨国团队协作成效。
本文将阐明：绝大多数管理者在应对全球协作难题时，都会陷入同一个误区——耗费大量精力应对摩擦放大因子（这类要素管理者掌控力有限，甚至基本无法改变）。实际上，他们应当聚焦信任与协同增效因子（具备人为调控空间）；正是这类因子，决定前述三类协作摩擦最终会不会演变成实质性业务难题。
!Image 5 摩擦放大因子
这是影响全球协作的三大要素。你可以适度管控，但无法从根本上改变：时区、语言、国别文化。
l时区放大摩擦：总有人需要凌晨五点或是深夜参加线上会议。
l语言放大摩擦：一名员工若能用母语辨析细微差异、研判潜在风险，相比需要使用第二语言完成同类工作的同事天然占优，即便后者的分析逻辑更为缜密。
l国别文化放大摩擦：倘若跨越层级主动建言并非常态，团队观点表达自然受限；一旦所有沟通都依托全球通用的第二语言开展，这一问题还会进一步加剧。
以上要素并非完全无法应对：实地走访市场、人员派驻、长期语言学习都能起到改善作用。“除非你身处其中，否则你并不真正了解它，”一位财富 10 强的高管曾告诉我。这话没错，但他团队中 95%的人永远无法——也不被允许——在那里亲身感受。（某财富 500 强企业数据显示，副总裁及以上管理者在全球协作指数中的得分，相比基层经理及以下员工高出 15 分，优势体现在市场认知、参与热情与目标共识多个维度。）出行走访只能惠及高层员工。一线员工承担着日常协作重担，却可能终身没有机会亲临目标市场或是前往总部。
开展全球化业务时，如果忽视摩擦放大因子带来的影响，就好比穿着进了石子的鞋子跑马拉松：第一英里所有人尚能坚持，跑到第十英里众人步履蹒跚，许多优秀骨干最终会选择中途退出。 信任与协同增效因子
这些是影响全球协作的另外四个要素，你可以通过主动规划设计实现优化调整：总部与区域的权力格局、企业文化、市场认知、工作流程。 总部与区域的权力格局。总部与区域之间的权力格局是关键支点。它决定区域负责人如何看待全球线上会议：这究竟是一场实质性战略磋商，抑或是流于形式的进度同步；也决定当区域方提出“这套方案不适用于本地市场”时，这番表述会被视作宝贵的市场洞见，还是被解读为消极抗拒。
我们反复观察到一种典型失衡现象：当分别调研总部团队与区域团队对信任、话语权的感知时，双方大多认可彼此间存在信任（感受到自身获得尊重），但又普遍认为自身影响力有限、话语权不足。在这样的机制下，话语权会落入最擅长主动争取资源的人手中，而非最洞悉市场的人；最终往往是声音最大的一方占据上风，而非观点最明智者获得采纳。 企业文化。和国别文化不同，企业文化存在改造空间，却很难顺利落地海外。一家财富百强企业的首席执行官曾感慨，她十分震惊：一句“做正确的事”，在美国、印度、中国和拉美团队眼中，竟然解读出截然不同的含义。企业出海时极易在此栽跟头：很多公司从未将自身企业文化进行本地化转译，更不用说向语言背景、思维预设完全不同的海外员工清晰阐释。企业文化往往凝练为简短口号，背后承载大量不成文规则；跨越语言传播后，隐性规则极易消失。员工只能自行猜测，企业在面临艰难抉择时期望他们做出怎样的选择。 市场认知。总部建立市场认知至关重要，在这方面投入资源，能带来最高回报：充分了解一线市场的总部，决策效率更高、更善于把握机会，也会给予区域团队更多信任。无论在哪一场管理层研讨会上抛出这一观点，所有人都会点头认同。可一旦追问参会者采取了哪些系统化方式沉淀市场认知，现场往往一片沉默。这类市场信息积累大多依靠零散、自发的行动，高度依赖少数出色的“桥梁人物”额外投入精力。倘若一名耗费两三年时间深耕吃透某一市场的员工被调派至其他区域，他沉淀下来的一手市场经验也将随之流失。 工作流程。流程是协作阻力集中显现的地方。绝大多数企业沿用为总部设计的流程；总部员工身处同一办公场所，能够当面厘清决策权边界：谁负责哪类决策、哪些事项需要双方共同商议、哪些事项可由本地团队自主敲定。危机来临，同地办公团队可以设立作战室集中攻坚；但相隔 12 个时区、决策权模糊的跨国团队根本无法复制这套模式。企业需要搭建一套适配全球化场景的工作机制，区别于面向总部设计的原有工作模式。 全球协作成本
我们合作的一名区域负责人，在美国企业掌管规模数十亿美元的业务。书面上，她只有一项核心任务：拿下本地市场。现实里，她要兼顾两份工作：上午 9 点到下午 6 点，完成本职业务；傍晚 6 点到午夜，承担无人看见的额外工作——向极少到访本地的总部解释市场现状、为各项决策提供依据、把总部指令转化成本地团队可以落地执行的方案。
我们把承担这类双重工作的人称作桥梁人物。他们可以是高层管理者，也可以是一线员工；他们隐性的核心工作，是维系跨国企业内部的沟通纽带：在总部与市场之间传递背景信息、承担跨时区沟通压力、跨越语言与层级推动决策落地。所有跨国组织都离不开这类人，却很少有企业认可他们的价值、为他们提供便利、给予相应激励。这些人持续承担的各类隐性负担，我们称之为全球协作成本。
企业的本能做法，往往是要求桥梁人物磨炼韧性、适应现有体系。但问题根源恰恰是这套存在缺陷的体系，所有摩擦最终都由桥梁人物承接。这也是为什么外派工作常常被大家视作一段短期历练，而非值得长期深耕的职业方向。员工能力越强，需要承接的协作负担就越多，不少顶尖人才最终选择离职。在我们调研的企业中，这类桥梁人物的流失率大约是本土员工的两倍。
企业不应将桥梁人物视作需要管控的成本。他们是跨国公司最宝贵的人才之一，属于稀缺资源，应当被保护、培养、激励，而不是被迫去适配一套不断消耗他们、压榨核心工作承担者的组织架构。 可行改进路径
那些在全球协作问题上挣扎的公司可以采取一系列行动来改善状况。 对照七大要素进行自我评估。让你的领导团队聚在一起，诚实地给自己打分。重点不在于得到一个漂亮的分数；而在于找到资源投入重心与最优发力点之间的落差。 审慎设计决策权边界。不必追求总部与区域绝对平等，关键在于权责设置具备清晰目的性。按不同区域逐一界定：哪些意见仅作参考、哪些具备决策效力；在危机来临前提前规划升级上报路径，避免品牌遭遇风险时，所有人只能等待总部人员上班再做决定。同时，建立来自重点区域的创新与想法常态化上报通道，不能单纯依靠员工主动争取发声机会；如果相关工作没有纳入任何人的岗位职责，创新推进只能依靠临时应变。 在总部建立系统化市场认知机制。把市场认知视作组织共享资产，而非少数员工的个人能力。推行反向汇报机制，由区域团队向总部同步一线观察；整理高频疑问形成问答知识库；搭建区域信息共享平台，留住那些极易随人员调动流失的市场经验。 设立常态化战略建言渠道。创新与颠覆变革越来越多地发生在全球各个市场。多数总部没有搭建正式渠道，让扎根市场的团队参与上游规划与战略制定；绩效考核通常以年度目标为导向，缺乏长期布局激励。打造正式战略峰会，用于收集、联合共创、整合来自一线市场的想法，既能吸纳优质创意，也能加深总部与区域团队的人际联结。 让企业文化清晰具象化。完成文化本地化转译，让语言、成长背景不同的员工读懂企业文化背后不成文的准则。凝练的口号或许会损失一部分文字美感，但团队能够清楚知晓企业在艰难时刻秉持怎样的价值导向。 精简工作内容，规范协作方式。这是我们观察到见效最快的举措：在保障总部与区域目标一致的前提下，将全球会议总量削减 20%至 25%；跨国会议集中安排在周一至周三，避免每晚持续占用员工时间。设计并推广异步书面沟通统一模板，让全公司使用同一套标准，而非十几套五花八门的格式。这件事看似琐碎，但我们一位客户测算，这套调整每年能够节约大量成本，减少无效耗时、重复工作以及人才流失带来的损失。 保护和奖励桥梁人物。将跨区域衔接相关贡献纳入绩效考核、晋升标准，纳入人才评价话语体系。最低限度要提供人性化安排（深夜参会的员工不必第二天一早准时到岗）；更进一步，则要给予实质激励。做到这一点，企业不仅能留住顶尖全球化业务骨干，更是向所有承担这类工作的员工传递信号：大家额外付出的“第二份工作”被看见、被重视，更是企业赢得市场不可或缺的一环。
归根结底，全球化业务开展难度天然高于本土业务。但优秀管理者会把跨国协作视作一套可以主动设计的系统，而非只能被动忍受的难题。依靠这套思路搭建的组织，决策效率更高、维系内部协作的成本更低，能够在竞争对手提速布局的市场中抢占先机。国别文化只会影响跨区域协作的感受；而运营机制设计，决定协作最终能否取得成功。
关键词：#全球化
扎克·迪奇沃尔德（Zak Dychtwald）| 文
扎克·迪奇沃尔德是跨地域协作实验室BridgeWorks Global的创始人兼首席执行官，也是《年轻的中国：不安分的一代将如何改变中国和世界》一书的作者。
周强 | 编校
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