Title: Sam Altman：多数创业公司还活在十年前丨 Relentless | BestBlogs.dev
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Published Time: 2026-07-31 21:00:00
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This article compiles Sam Altman's latest views on startups in the AI era: a two-week-old company can do what used to take a year, teams should design products ahead of stronger models, and they should rethink organization and pace. 
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原创 Capihom 2026-07-31 21:00 北京
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"如果一家成立十周的公司，看起来还像十年前的同龄公司，情况就不妙了。"
"我们当时远远落后于 Claude Code，追赶看起来像一次疯狂的自杀式任务。"
"最难的是，一件事进展极好时，何时停掉其他好项目，让它做得更好。"
十多年前，Sam Altman 在斯坦福讲过一套“如何创办创业公司”的课程，如今他是 OpenAI 联合创始人兼 CEO，重新回答同一个问题时，开场就承认很多旧经验已经过期。AI 改变了小团队能完成的工作量，也抬高了创业公司刚出生时的速度要求。
在这期长访谈里，他谈到两周大的创业公司、OpenAI 的算力焦虑，以及 Codex 追赶 Claude Code。当编码智能体开始加速时，团队曾停掉投入巨大的 Sora 和浏览器项目，把人和算力重新集中起来。对创业者和产品负责人来说，这期对话的价值很直接。工具变快只是表面，怎样选方向、分资源、扛住混乱，才决定公司能否跟上变化。
两周大的公司，已经能做完过去一年的工作
Altman 最近见到一家成立约两周的公司。团队已经重做了一套办公生产力产品，让 AI 可以直接使用文档、演示文稿和电子表格，成为产品里的第一类用户。AI 在这套产品里可以读写工作文件，产品从底层就按机器参与工作来设计。他没有记住这家公司的名字，却记住了交付速度：同样的产品放在不久前，大概要做上一年。
"如果一家成立十周的公司，看起来还像十年前的同龄公司，情况就不妙了。"
成本快速下降、开发周期不断缩短时，创业公司最容易发挥速度优势。Altman 也看到大量团队把现成智能体接进某个企业垂直行业，这些项目里会有不少生意，但竞争很快会挤进来。人们现在常说物理世界更有价值，因为软件会越来越便宜；他提醒，机器人同样会快速进步，今天对“难公司”的定义可能撑不了几年。今天两周能完成过去一年的工作，已经成了创业公司的新起跑线。更大的机会藏在那些因为模型变强，刚刚变得可以尝试的难题里。
别用今天的模型，判断两年后的机会
Altman 过去观察创业者时，会在脑中记下一个人的位置，几个月后再看他进步了多远。同样的方法后来也被他用来理解公司和模型：模型今天处在什么水平，三个月后又推进了多少。单看某个时间点，产品能力可能平平，连续观察几个时间点，曲线的速度就会浮现。今天还做不到的事，三个月后的成本和能力可能已经完全不同，这种变化很难靠线性计划捕捉。
"我逐渐学会相信，人、公司和模型都可能按指数速度进步。"
如果他今天仍在辅导创始人，最想让大家理解的就是模型进步的指数曲线。市场经常低估成长很快的年轻创始人，也还没有充分适应模型持续进步。许多团队急着把今天的智能体接进容易拿到收入的场景，Altman 能理解这种诱惑，只是这些项目未必会成为这一代最有代表性的公司。创业公司可以提前为更聪明、更便宜的模型设计产品，哪怕这项能力要两年或四年后才经济可用。只围绕本月的模型能力做规划，产品上线时可能已经落后。
创始人只能在事故里学会应对混乱
公司快速成长以后，总会有一件事正在出问题。Altman 认为，理解“混乱很正常”没有多大用，创始人需要一次次亲身经历，才会在情绪上接受它。他以前在 YC 做 office hours，常常只看创始人谈问题时的状态，就能分辨公司刚成立，还是已经做了几年。第一次遇到足以杀死公司的危机，人会觉得世界塌了；熬过九次以后，第十次仍然麻烦，却不会再让人失去判断力。
"这种能力没法教，只能亲自经历后学会。"
年轻创始人尤其容易卡在这里，因为他们缺少在高压里继续工作的职业经验，早期会付出更多情绪成本，也更容易犯原本可以避免的错。Altman 后来甚至学会感谢糟糕的日子。他引用 Naval Ravikant 的说法：如果人生有一只快进遥控器，按到最后，人生也就结束了。坏日子的反面未必是好日子，也可能是什么都没有发生。创业中的坏体验依然是体验，留下来处理问题的人才会获得下一次所需的镇定。
长期规划只需要少数信念
Altman 每天会和三四百人发消息，他承认这个坏习惯占掉大部分时间，也让自己的注意力越来越短。这些消息也换来大量即时上下文，他把自己比作一个算不上聪明、短期上下文却很大的 AI 模型，能够知道公司此刻各处正在发生什么。某个研究突破早上刚出现，他当天就能判断它会影响哪位客户或供应商，从而调整眼前的决定。
"对未来只保留少数坚定信念，其他事情尽量保持灵活。"
他不喜欢先想象二十年后的终点，再从那里倒推今天。更常用的方法是从当前状态向前计划：现在能做什么，今年能做什么，少数基础设施才会放到五年或十年的周期里。对未来持有太多判断，团队很容易追着热点来回改方向，访谈里提到的例子是太空公司忽然变成 AI 公司。OpenAI 长期相信智能会变得充裕，团队每天寻找通往这个目标的最大障碍。先处理关键路径上的一个堵点，再找下一个，远比维护一整套僵硬的未来判断实用。
OpenAI 最后悔低估了算力投入
要让智能继续扩张，Altman 给出的瓶颈只有两个：晶体管排在前面，电子排在后面。芯片、能源、数据中心和机器人必须一起进入同一条供应链。OpenAI 会向核心供应商展示即将到来的模型、研究进展和模型可以解锁的能力，让对方理解为什么某个交付节点值得优先。只给涡轮机或芯片一个日期，对方还有自己的客户和任务，很难主动跟上 OpenAI 的节奏。
"最大的瓶颈是晶体管，然后是电子，按这个顺序。"
被问到最近一次雄心不足，Altman 直接提到算力投资。他承认自己受金融市场影响，投入远低于应有水平，这个判断当时就有机会做对。OpenAI 现在把芯片设计和模型设计放得更近，也在思考如何让数据中心驱动机器人，继续建造更多数据中心。电子生产更像标准商品，没有必要塞进同一家公司；芯片和模型互相影响，协同设计已经带来好处。宏大的想法很快就能说清楚，他的大部分时间花在执行上：融资、组建芯片团队、连接研究人员，再让供应链持续运转。
Codex 的追赶，是一次没人看好的任务
OpenAI 决定发力 Codex 时，产品已经远远落后于 Claude Code。常见做法是放弃这个品类，寻找下一块还没人占据的市场，因为在对手已有动量时正面追赶，成功案例很少。Altman 仍把任务交给团队，明确告诉他们这是一项极其困难、公司又非常需要的任务。编码会影响递归自我改进，也有巨大的直接经济价值，公司承担不起缺席的代价。
"我们当时远远落后于 Claude Code，追赶看起来像一次疯狂的自杀式任务。"
团队最终完成了 Altman 所说的罕见逆转，Codex 也成了他认识的许多优秀程序员常用的模型和产品。他把 AI 产品的增长分成三波：聊天机器人已经发生，编码智能体正在急速增长，下一波会是长期在线的助手、同事或幕僚型智能体。他判断第三波很快就会到来，三种产品形态的切换周期会比过去更短。Codex 的意义落在产品节奏上：有些战略入口变化很快，落后以后仍要给团队一次艰难的追赶机会。
最疼的聚焦，是停掉仍有前景的项目
OpenAI 最初只有十来个人，在 Greg Brockman 的公寓里开始工作，团队随后花了几年才找到节奏。第一天大约是 1 月 4 日，大家先想的是找一块白板、讨论点子、或许写几篇论文，Altman 当时冒出的念头是“我们到底做了什么”。项目失败、想法用尽以后停手比较容易，麻烦出现在一项业务已经表现很好，公司仍要决定是否把它停掉，好让另一项业务获得更多资源。
"最难的是，一件事进展极好时，何时停掉其他好项目，让它做得更好。"
GPT-3 开始奏效时，OpenAI 停掉了很喜欢的机器人项目，把资源集中到语言模型。编码智能体最近加速后，团队又停掉 Sora 和浏览器方向。采访者提到 Sora 已经投入一年多、大量资金和算力，Altman 仍认为资源放到编码智能体上更重要。他特意补充，Sora 原本也会成为成功业务。这样的决定通常不会在一场会议里突然完成，团队会逐渐意识到人和算力有了更重要的去处。成员理解公司使命后，即使当下不高兴，也知道资源为什么要移动。
多买一些 Codex，还算不上新的创业方式
Altman 在 YC 看过大量创业公司后，形成了一种简单的趋势判断。一个产品有很多新闻和讨论，用户买回去却没有改变生活，用过几次便放到架子上，这类热度很难持续。会持续的产品会进入日常习惯，让一小群人产生很深、很稳定的需求。采访者拿 VR 和 ChatGPT 对比，前者容易闲置，后者每天都会被打开，有时一天使用三小时。
"今天的创业公司大多还像十年前，因为大家仍照着旧经验做事。"
今天的团队会少招一些人，多买一些 Codex token，但 Altman 认为这远远不够。AI 已经改变产品能做什么、团队两周能交付什么，也改变了未来两年值得提前下注的能力。他已经见到少数创始人尝试用完全不同的方式经营公司，大多数团队仍把 AI 当作旧流程里的效率工具。新的创业公司需要重新设计产品、组织和工作节奏，沿用旧公司的结构再接入几个智能体，浪费了这轮技术变化带来的空间。
写在最后
AI 创业无需先写一份宏大的未来宣言，Altman 更看重眼前的执行选择。看看两周团队能交付什么，估算两年后的模型成本，再检查公司的组织结构和资源去向。愿意沿着关键路径前进，也敢停掉一个仍有前景的项目，创业公司的样子才会和十年前拉开距离。
内容来源："Sam Altman - How to Start a Startup"丨Relentless
原视频：https://www.youtube.com/watch?v=Vv3CEAS_w34&t=4s
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