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只为了利润？企业迟早要死
This article reviews Peter Drucker's core theory that "creating a customer is the only mission of an enterprise, profit is merely the result," and uses Haier's "Rendanheyi" model as empirical evidence to systematically explain how to implement management thinking into sustainable commercial competitiveness through an inverted triangle organization, all-staff entrepreneurship mechanism, and liberation of human nature. 笔 笔记侠
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笔记侠 2026-08-05 21:43 北京
!Image 3: 图片 内容来源|本文摘编自机械工业出版社书籍
《巨变：人单合一的实施指南》
（意）翁贝托·拉戈（UmbertoLago）著 责编| 镜心 **第 9773篇深度好文：4246字 | 10 分钟阅读****
70多年前，彼得・德鲁克给出企业使命的唯一定义：创造用户。这一观点颠覆“利润最大化”的传统认知，也成为海尔人单合一模式的底层逻辑。
一、企业唯一使命是创造用户
1954年，彼得・德鲁克在《管理的实践》“什么是企业”章节中，提出颠覆性观点：商业使命只有一个定义——创造用户。
传统金字塔架构中，高层管理者居于顶端发布指令，中层传达任务，基层员工执行落地，最终用户处于整个链条最底端，需求层层传递极易失真。
倒三角架构直接倒置权力顺序，用户位于整个组织最上方，一线直面用户的小微主、创客直接承接用户需求，后台职能部门、管理层全部转变为资源支持角色，所有后台工作的唯一评判标准，就是能否帮助前端更好地满足用户、创造用户。
这次架构变革，本质上是用组织制度固化德鲁克“由消费者需求定义企业业务”的核心观点。张瑞敏给海尔定下经营准则：组织形态、业务边界、发展方向，全部由用户需求决定，企业主动跟随用户需求动态调整自身形态，而非要求用户适配企业现有产品体系。
企业使命不是简单满足用户，而是主动创造用户。它不局限于企业生产什么，而是围绕理解、满足用户的愿望与需求，即便产品或服务尚未存在。这种以用户为中心的底层逻辑，常被企业忽视。
创造用户的前提，是对运营与用户需求的深刻理解。企业需基于动态变化的需求，制定价值主张，持续调整适配，从而建立并留存忠实用户群。
德鲁克强调：我们的业务不是由产品决定的，而是由消费者决定的。它不由公司名称、法规、章程定义，而由消费者购买产品/服务时满足的需求定义。
这一逻辑指向三个关键动作：市场调研、用户反馈、趋势适配。企业投入资源理解并满足用户需求，才能构建竞争优势、培育用户忠诚，最终实现可持续增长。
二、颠覆认知：利润
不是目的，而是结果
在利润问题上，德鲁克的观点直击传统管理痛点：利润动机与利润最大化，与企业职能、使命、管理工作无关，甚至有害。
1.“创造用户”的四大洞察
长期以来，主流管理文献将“企业目的=利润最大化”奉为圭臬，无论是短期财务利润，还是长期股东价值。而德鲁克“创造用户”的论断，有四大核心洞察：
其一，企业必须有明确目的。只追逐利润远远不够，清晰有意义的目的是企业的指引之光，超越财务收益。
其二，利润最大化无关且有害。单一追求利润，无法带来可持续成功，反而损害企业长期健康。
其三，企业目的不止于满足用户。用户满意度至关重要，但企业更要创造价值，吸引并激发用户参与。
其四，企业的终极目的是创造用户。企业不应被动响应需求，而要主动挖掘潜在渴望，创新推出用户未曾意识到的所需产品与服务。
创造用户，本质是深度理解用户价值，实现与用户零距离，甚至让用户参与创意、研发、生产全流程。正如德鲁克所言：用户认为自己买的是什么、他认为什么是价值，才是决定性的——它决定企业是什么、生产什么、能否繁荣发展。
2.营销与创新，企业家的两项基本职能
营销，不是狭义市场职能，而是覆盖全企业的过程，本质是从用户最终成果视角看待整个企业。
创新，为用户提供“更好且更经济”的商品与服务，贯穿设计、产品、价格、用户服务、组织架构、管理方式全维度。
企业商业模式必须围绕创造用户搭建：营销对齐用户需求，创新同步技术与生活方式演进。
这一视角与伊迪丝・彭罗斯1959年《企业成长理论》高度契合：管理者兼具创业与管理双重作用，创业服务负责创新与扩张，管理服务负责执行与运营。二者差异在于，德鲁克以用户为核心视角，这一人单合一的关键维度，是彭罗斯理论未覆盖的。
三、人单合一使命：
从德鲁克到海尔的实践落地
海尔人单合一模式历经数十年迭代，内核始终没有偏离最初起点：实现企业与用户零距离，这套顶层设计完全源于张瑞敏对德鲁克管理思想的长期研读与深度认同。
在四十余年管理实践中，德鲁克“创造用户、用户定义企业”的理念，一直是海尔组织变革的底层纲领。
1.以用户为中心：打破边界，主动预判需求
与用户零距离，是海尔用户中心主义的核心：跨越行业界限，深度贴近用户，主动预判需求。
约20年前，海尔启动组织架构重组，推行倒三角组织，将用户置于组织顶端，彻底颠覆传统层级。
在张瑞敏带领下，海尔成为随用户意愿动态调整的组织，完全践行德鲁克“企业由消费者意愿决定”的理念。
满足用户需求，超越企业与行业边界。十余年前，张瑞敏提出海尔转型为完全外化的服务公司的愿景：他认为，制造本身不具备战略性用户价值，以高性价比提供优质产品，是服务转型的基础。
这一理念当时看似超前，却印证海尔始终以用户需求定义发展方向，坚守德鲁克管理本质。
海尔的用户关系持续进化：从零距离政策，到亲密连接，再到用户成为共同创造者、合作伙伴、终身用户。近年来，海尔构建生态、开放外部合作，均贴合用户需求升级——用户不再只购买单一产品/服务，而是需要跨行业、一体化的解决方案。
张瑞敏始终强调：企业必须同步用户习惯、需求与技术进步，成功的企业要预判变化、引领需求，而非被动跟随。
2.以员工为根本：人人都是CEO，创造自己的用户
很多企业过度依赖制度、流程、考核指标、层级管控，把规则和结果放在第一位，却忽略组织最小单元——个体员工的主观能动性、价值获得感与内在驱动力。人单合一模式针对性破解这一痛点，提出核心主张：组织内部每一个员工都是独立的CEO，首要责任是创造属于自己的用户。
海尔内部一句广为流传的文化标语精准概括了这套机制：我的用户我创造，我的增值我分享。德鲁克定义企业使命是创造用户，张瑞敏将使命拆解到个体层面，让创造用户不再是高层战略口号，而是每个岗位员工的具体工作目标。
研发人员通过技术迭代创造用户，销售人员通过场景方案创造用户，售后人员通过极致服务创造用户，后台支持人员通过高效资源保障间接助力前端创造用户。
这套机制彻底唤醒员工主人翁意识、自主决策权与责任意识，摒弃“按指令完成任务即可”的打工思维，建立价值贡献思维。
当个体被赋予充分决策权、资源使用权、价值分配权，员工会主动思考如何为用户解决真实痛点，倒逼全员形成以用户价值为导向的行为习惯，在组织内部形成全员创新、全员创造用户的文化土壤。
这一设计带来三大改变：其一，树立主人翁意识、自主意识与责任感；其二，相信每个人都能为组织创造价值；其三，形成主动创造用户、持续增值的组织文化。
德鲁克提出：只有用户才能提供工作机会。这一理念与张瑞敏观点高度一致：支付员工工资的不是公司，而是用户——员工为用户创造价值，用户为员工价值买单。
这一革命观点，建立员工贡献与企业绩效的直接绑定。德鲁克强调：员工评估与薪酬，应基于对公司绩效的实际贡献，而非知识或能力本身。
十余年前，海尔将这一理念落地：废除传统正三角组织，以用户为核心，要求员工优先响应用户，而非服从上级。
深耕管理30余年，笔者从未见过比海尔更彻底、更具体的德鲁克原则实践：组织转型、用户中心、员工价值贡献，全方位对齐德鲁克管理思想。
人单合一的核心逻辑，是将用户价值与员工价值直接挂钩：零距离连接用户+全员赋能，双重驱动整体价值提升，最终让用户（满意度）与企业（盈利能力）双向受益。创造的利润，在企业与贡献员工之间合理分配，强化激励、激发活力。
当员工清晰感知自身贡献对用户与企业的直接影响，会主动突破边界，带来更高质量产出、更优用户体验、更强组织绩效。
3.使命升维：解放人性，发起管理文艺复兴
近年来，人单合一使命持续深化，升维至全新高度。
张瑞敏在2023年专访中对人单合一终极使命做出完整表述：人单合一本质是解放人性，发起一场管理领域的文艺复兴与思想启蒙，让组织内每一个个体都能够最大限度释放潜能、实现自我价值，赢得个体尊严。
未来理想的企业形态，不再是依靠层级、制度、权力管控人的封闭组织，而是无边界、自驱动、高度自由的开放生态。
工业时代传统管理体系，核心逻辑是通过标准化流程、严格层级架构、强考核约束完成效率管控，把人当作生产流程里的标准化工具，压抑个体创造力、独立思考能力与自主选择权。人单合一的颠覆之处，就是彻底摒弃“管控人”的管理目标，转向“激活人、成就人”。
在这套生态愿景之下，员工不再被固定岗位、部门壁垒、僵化岗位职责束缚，可以跨领域协作、自由提出创新想法、自主组合项目团队、对接多元化用户需求。组织只提供资源底座、规则底线与价值分配机制，不干预具体业务决策，充分信任个体判断，依靠内在驱动力完成价值创造。
人单合一有“解放人性”的深刻内涵：其一，每个人都有内在价值，能为组织与社会创造意义；其二，赋能员工承担责任，独立思考、自主决策；其三，打破角色壁垒与部门孤岛，推动跨组织协作、知识共享、机会探索。
这一理念，彻底挑战工业时代指挥控制式管理，转向自主、信任、赋能的以人为本模式，重新定义企业使命与管理本质。
四、使命的本质是人与价值的统一
回溯彼得・德鲁克经典使命理论与人单合一数十年落地实践，可以提炼出三层对当下企业极具参考价值的核心认知，也是笔记侠一贯倡导的底层思考方式：
厘清经营因果：利润是结果，创造用户才是因。绝大多数企业陷入增长焦虑，根源是把利润当作经营起点，为短期收益牺牲用户长期价值。
德鲁克给出的标准答案清晰直白：企业唯一可持续使命是创造用户，营销对齐需求、创新迭代价值，用户资产做扎实，盈利自然随之而来。
第二，落地依靠双轮驱动：对外以用户零距离为准则，重构组织架构、打破行业边界、从满足需求升级为共创生态，让用户全程参与价值定义；对内以激活个体为内核，推倒层级壁垒、推行人人创客、收益与价值贡献强绑定，把每一位员工转化为创造用户的最小作战单元。
海尔倒三角组织、创客分红机制，都是这套逻辑可复制的落地工具。
第三，长期终极方向：管理最终要回归人本，以解放人性对抗组织熵增。存量竞争时代，产品、技术、成本很容易被模仿复制，唯有组织内生的个体创造力、自组织运行能力、与用户深度绑定的生态关系，构成难以逾越的护城河。
人单合一最终指向的无边界自由生态，本质是回答物联网时代一个终极问题：企业究竟该如何安放人的价值，如何依靠人与用户的双向价值循环实现永续进化。
德鲁克在半个多世纪前写下的管理箴言，没有随着时代迭代而过时，反而在数字化、生态化浪潮中愈发凸显前瞻性。
对所有经营者而言，重新定义企业使命，少一些对短期利润的执念，多一些对用户价值的深耕、对个体潜能的释放，才是穿越周期、构建长期竞争力最扎实的路径。
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